Dlaczego postawa jest lepsza od umiejętności podczas zatrudniania

Mark Murphy, dyrektor generalny Leadership IQ, firmy zajmującej się szkoleniami przywódczymi i doradztwem w zakresie zarządzania, ma otrzeźwiające wieści dla małych firm i start-upów, które przygotowują się do przyjęcia nowych pracowników w 2012 roku: Prawie połowa z nich upadnie przed ich drugą rocznicą i przez większość czasu nie dzieje się tak dlatego, że nie mają odpowiednich umiejętności — dzieje się tak dlatego, że nie mają odpowiedniego nastawienia.

W swojej nowej książce „Hiring for Attitude” (McGraw-Hill, 2011), opartej na trzyletnich badaniach na 20 000 nowych pracowników, Murphy szczegółowo opisuje nowe podejście do wybierania osób o wysokich wynikach, które mają odpowiednie nastawienie, aby rozwijać się w kulturze Twojej firmy. Niedawno podzielił się niektórymi ze swoich kluczowych koncepcji z BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: Co jest nie tak ze sposobem, w jaki większość firm zatrudnia ludzi?

Mark Murphy: Kiedy większość menedżerów mówi o zatrudnianiu „właściwych ludzi”, ma na myśli „ludzi o wysokich kwalifikacjach”, którzy mogą wykonywać zadania na danym stanowisku. Kiedy jednak nasze badanie objęło 20 000 nowych pracowników, 46 procent z nich upadło w ciągu 18 miesięcy, a w 89 procentach przypadków było to spowodowane postawą, a nie umiejętnościami. Nie chodzi o to, że umiejętności nie są ważne, ale kiedy główny predyktor sukcesu lub porażki nowego pracownika zależy od nastawienia, to nastawienie jest wyraźnie tym, za co powinniśmy zatrudniać. Przez porażkę rozumiemy, że ci ludzie zostali zwolnieni, otrzymali słabe recenzje lub zostali skreśleni. Deficyty postaw, które skazały tych nieudanych pracowników, obejmowały brak zdolności trenerskich, niski poziom inteligencji emocjonalnej, motywacji i temperamentu.

BND: Dlaczego właściwe nastawienie jest tak ważne?

MM: „Właściwa” postawa jest tak wyjątkowa, jak organizacja, do której należy. Na przykład Southwest Airlines i Ritz-Carlton są świetnymi firmami, ale podejście do ich sukcesu jest tak różne, jak dzień i noc. I jest rzeczą oczywistą, że ktoś, kto jest konkurencyjny i indywidualistyczny, może idealnie pasować do samotnego łowcy, kierującego się prowizją siły sprzedaży. Ale wystarczy umieścić tę samą osobowość w kulturze zespołowej opartej na współpracy i zabawie, a ta indywidualistyczna supergwiazda jest skazana na porażkę.

BND: Czy kandydat do pracy może skutecznie udawać postawę? Jakich znaków należy szukać?

MM: Oczywiście i dlatego tak ważne jest, aby dokładnie określić postawy, których szukasz, stworzyć wiarygodne pytania do rozmowy kwalifikacyjnej, które ujawniają prawdę o postawie, oraz mieć wiarygodne wytyczne dotyczące odpowiedzi, na podstawie których można ocenić odpowiedzi kandydatów na pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Leadership IQ jest zaangażowane w całkiem nowatorskie badania analizy tekstowej, które oceniają różnice w używaniu języka między osobami o wysokich i niskich wynikach, które mogą sygnalizować, kiedy ktoś udaje fałszywe nastawienie. Na przykład, gdy poprosisz osoby osiągające wysokie wyniki, aby opowiedziały ci o przeszłych doświadczeniach, są o 40 procent bardziej prawdopodobne niż osoby o niskich wynikach, że odpowiedzą, używając czasowników w czasie przeszłym. Dzieje się tak dlatego, że osoby osiągające dobre wyniki rzeczywiście mają doświadczenie, o którym mogą opowiedzieć i nie boją się ujawnić ci swojego nastawienia.

BND: Dlaczego zatrudnienie odpowiedniej osoby jest tak ważne dla małych firm i start-upów?

MM: Dwa powody: po pierwsze, zespoły i grupy robocze są mniejsze, więc szkody, jakie może wyrządzić ktoś ze złym nastawieniem, są większe. Oto ważne ćwiczenie: zapytaj wszystkich swoich najlepszych pracowników, czy woleliby pracować z ograniczonym personelem, czy pracować z kimś o złym nastawieniu. Za każdym razem, gdy to robimy, ludzie zawsze mówią „mało personelu”.

Po drugie, istnieje ogromny koszt alternatywny. Ile dobrych okazji do nowej sprzedaży lub nowych produktów itp. zostaje przegapionych, gdy niewłaściwa osoba zajmuje miejsce, które może lub powinno być zajmowane przez naprawdę wysoką wydajność?

BN: Opowiedz mi o „Brown Shorts”.

MM: Brązowe szorty to specyficzne postawy, które wyróżniają Twoją organizację spośród innych. Nazwa „Brown Shorts” jest hołdem dla Southwest Airlines i ich wyjątkowej kultury zabawy i czerpie z historii, którą usłyszałem od byłego dyrektora Southwest o rundzie rekrutacji nowych pilotów (zazwyczaj poważni ludzie ubrani formalnie w czarne garnitury itp.) . Dziennikarz z Southwest zaprosił tę poważną grupę, aby ułożyła się wygodnie w brązowych bermudach, które były częścią letniego munduru Southwest, ale było to zaproszenie, które wydawało się zbyt śmieszne dla wielu pilotów, którzy natychmiast odrzucili szorty. I to powiedziało Southwest, że ci ludzie mogą być świetnymi pilotami, ale po prostu nie będą pasować do kultury kochającej zabawę.

BN: Jakie pytania powinieneś zadać i jak je sformułować?

MM: Kiedy już odkryjesz swoje nastawienie do Brown Shorts, po prostu zamień je w pytania Brown Shorts. Na przykład wyobraź sobie, że odkrywasz w swojej organizacji, że kiedy prosisz pracowników o zrobienie czegoś, czego nie wiedzą, jak to zrobić, osoby osiągające najlepsze wyniki proaktywnie nabywają nowe umiejętności, podczas gdy osoby o niskich wynikach rozkładają ręce i narzekają. Stamtąd wystarczy sformułować to w pytanie: „Czy mógłbyś opowiedzieć mi o sytuacji, w której otrzymałeś zadanie i nie wiedziałeś, co robić?”

Zaczynamy od „Czy mógłbyś” zamiast „Powiedz mi”, ponieważ sprawia to wrażenie bardziej rozmowy niż wywiadu. W odpowiedzi kandydaci są mniej ostrożni i częściej się dzielą. I eliminujemy wszystkie wskazówki, takie jak zakończenie pytania „i co zrobiłeś?” Pozostawienie pytania w zawieszeniu może być przerażającą perspektywą dla ankieterów i może zapewnić niezręczną ciszę. Jest to jednak klucz do rozróżnienia między osobami osiągającymi wysokie i niskie wyniki.

BN: Jakich pytań należy unikać jak zarazy?

MM: Co zaskakujące, niektóre z najczęstszych pytań podczas wywiadów są również najmniej skuteczne; w tym „Opowiedz mi o sobie” i „Jakie są twoje słabe strony?” Jednym z najbardziej podstawowych testów skuteczności pytania w rozmowie kwalifikacyjnej jest stopień, w jakim różnicuje ono osoby osiągające wysokie i niskie wyniki. Jednak na pytanie: „Jakie są twoje słabości?” praktycznie każdy kandydat powie, że „pracuje za ciężko”, „za bardzo się przejmuje” lub „ma skłonność do perfekcjonizmu”. Nie odkryjesz czyjejś prawdziwej postawy, zadając pytania, na które każdy ma gotową lub przygotowaną odpowiedź.

BN: Jak długo powinien trwać proces weryfikacji i rozmowy kwalifikacyjnej?

MM: Większość firm poświęca zbyt mało czasu na rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami; obecnie 60 minut to średni czas. Jeśli możesz podwoić lub potroić to, zawsze jest to dobry pomysł. Ale to powiedziawszy, w ciągu typowego 60-minutowego wywiadu większość ankieterów twierdzi, że potrzebuje tylko pięciu lub sześciu pytań Brown Shorts, aby przeprowadzić udaną rozmowę.

BN: Po czym poznasz, że znalazłeś właściwą osobę?

M.M.: Łatwo. Są szczęśliwi i pewni siebie, nosząc brązowe szorty. I szybko dołączają do grona Twoich najlepszych.