Jak każdy menedżer może stworzyć kulturę, która działa

Jeśli chcesz prowadzić dobrze prosperującą firmę, nie możesz sobie pozwolić na pracowników, którzy są tylko na przejażdżkę. Od biura narożnego po schowek, Twoja siła robocza musi być w pełni zaangażowana. Innymi słowy, według Adriana Gosticka i Chestera Eltona, współautorów bestsellerów „Zasada marchwi” i „Pomarańczowa rewolucja”, muszą być „wszyscy”.

Aby zrozumieć, w jaki sposób niektórzy menedżerowie są w stanie skłonić swoich pracowników do całkowitego oddania się kulturze firmy, Gostick i Elton, współzałożyciele globalnej firmy szkoleniowo-doradczej The Culture Works, połączyli siły z Towers Watson, firmą konsultingową zajmującą się doskonaleniem wydajności, aby przeanalizuj wyniki globalnego badania siły roboczej, które objęło 300 000 osób, przeprowadzonego podczas najgorszej recesji. Odkryli, że dzisiejsze organizacje o wysokich wynikach mają charakterystyczny rodzaj kultury, w której pracownicy wierzą w swoich liderów oraz w misję, wartości i cele firmy. Ci pracownicy są nie tylko zaangażowani, ale także zdolni i pełni energii. Krótko mówiąc, wszyscy są w środku.

Prowadzi to do zdumiewających rezultatów — średnioroczne przychody operacyjne są trzykrotnie wyższe niż w firmach pozbawionych tak pozytywnej kultury.

Opierając się na tych przełomowych badaniach i swoim bogatym doświadczeniu konsultingowym, Gostick i Elton opracowali prosty, siedmioetapowy plan działania, który każdy menedżer może zastosować, aby stworzyć kulturę osiągania wysokich wyników w swoich zespołach. Opisują tę mapę drogową w swojej nowej książce „ Wszystko w jednym: jak najlepsi menedżerowie tworzą kulturę wiary i osiągają duże wyniki ” (Free Press, 2012).

Dwaj autorzy niedawno podzielili się niektórymi swoimi odkryciami z BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: Czym jest „płonąca platforma” i dlaczego ważne jest tworzenie kultury wiary?

Adrian Gostick: Kiedy myślisz o płonącej platformie, wyobraź sobie wybuch na platformie wiertniczej na Morzu Północnym. Pracownik stoi na krawędzi platformy, a za nim kłębi się ogień. Wskakuje do lodowatego morza. Po tym, jak został wciągnięty na pokład łodzi ratunkowej, zapytał, dlaczego wpadł w niepewność. Odpowiada: „Lepsza śmierć prawdopodobna niż śmierć pewna”.

Rzecz w tym, że tylko dosłowna „płonąca platforma” może spowodować radykalną zmianę zachowania. Twój zespół może nie walczyć o swoje życie, ale współczesna konkurencja jest o wiele, wiele bardziej zacięta, więc bez wątpienia stajesz w obliczu problemów, które zagrażają Twoim źródłom utrzymania i przetrwaniu Twojej organizacji. Twoja zdolność do zidentyfikowania i zdefiniowania kluczowego palącego problemu, przed którym stoisz, i oddzielenia go od rutynowych wyzwań dnia, jest pierwszym krokiem do pobudzenia pracowników do wiary w Ciebie oraz w Twoją wizję i strategię.

Aby stworzyć kulturę przekonań — w której pracownicy rozumieją i akceptują cele zespołu lub firmy — liderzy muszą w bardzo jasny sposób wyjaśnić swoim zespołom, dlaczego muszą zintensyfikować i ponownie ukierunkować swoje wysiłki. Pomaganie pracownikom w zrozumieniu, że są na płonącej platformie, nie polega na strachu, ale bardziej na zorganizowaniu rozmowy w uczciwych i prawdziwych warunkach, do których pracownicy mogą się odnieść.

BND: Czym jest „kultura zorientowania na klienta” i dlaczego jest ważna?

Chester Elton: Kultura skupienia się na kliencie zapewnia pracownikom kanały zgłaszania problemów, które dostrzegają na pierwszej linii frontu, oraz umożliwia ludziom na wszystkich szczeblach reagowanie na te wyzwania z zapałem i kreatywnością. Problem polega na tym, że większość organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, co klienci uważają za atrakcyjne w rywalach. Jednak najlepsi liderzy biorący udział w naszym badaniu zachęcali do zwracania uwagi na przełomowe rozwiązania lub trendy, które mogą zaszkodzić lub przynieść korzyści ich firmie.

Firmy, które odniosły sukces, wpadają w różne pułapki, w tym skupienie się na tym, co sprawiło, że odniosły sukces, i niezauważenie czegoś nowego, które to zastępuje. Dlatego organizacje zorientowane na klienta aktywnie poszukują informacji zwrotnych od klientów w miarę ich rozwoju i nakładają większą odpowiedzialność na kluczowych pracowników, którzy są proszeni o popychanie całej organizacji do przodu. Ci „kłopotliwi” otrzymują pozwolenie na zakłócanie i wprowadzanie innowacji z myślą o kliencie.

BND: Czy zwinna organizacja to to samo, co szybko działająca? Jakie są cechy zwinnej organizacji?

Gostick: Zwinność to nie tylko szybkość. Opublikowane przez nas nowe dane pokazały, że w tej borykającej się z trudnościami gospodarce organizacje o wysokich wynikach są znacznie bardziej biegłe w pomaganiu pracownikom w radzeniu sobie z kaprysami rynku — a to może prowadzić do oszałamiających wyników finansowych. W rzeczywistości nasi badacze odkryli, że najbardziej elastyczne firmy odnotowują wzrost przychodów trzykrotnie wyższy niż ich odpowiedniki o wysokiej wydajności. Taka zwinność zaczęła się od menedżerów, których ludzie uważali za „autentycznych”. Oznaczało to, że liderzy na wszystkich poziomach dawali jasne wyczucie kierunku i szybko podejmowali decyzje, traktowali pracowników z szacunkiem i podejmowali działania w sprawach zgłaszanych przez ich ludzi, a wreszcie zachowywali się zgodnie z wyznawanymi wartościami.

Na poziomie organizacyjnym te zwinne firmy stawiły czoła presji konkurencyjnej rynku poprzez innowacyjny rozwój produktów, kulturę zorientowaną na klienta i uczciwość w kontaktach z klientami.

BND: Jakie wyzwania wiążą się z tworzeniem organizacji obdarzonej zaufaniem?

Elton: Kluczowym sposobem budowania zaufania przez menedżerów jest rozwijanie przejrzystości i tworzenie środowiska, w którym wszystko jest wspólne. Najważniejsze jest to, że większość nieufności, którą obserwujemy w grupach roboczych, wynika z niezrozumienia lub błędnego odczytania intencji innych, zwłaszcza liderów. Kiedy nie jesteśmy pewni, co dzieje się wokół nas, stajemy się nieufni. Rodzimy się w ten sposób. To powód, dla którego dzieci nie chcą wyłączać światła przed snem. Czego się oni obawiają? Nie coś, co mogą zobaczyć, ale coś nieznanego, co ukrywa się w szafie.

W ciemnym środowisku pracy, w którym informacje są ukrywane lub przekazywane w niewłaściwy sposób, pracownicy mają tendencję do przewidywania najgorszego, a plotki zastępują fakty. Liderzy mogą rozpocząć ten proces otwartości — wypędzać szarość i pomagać pracownikom odzyskać zaufanie do kultury. Swoim przykładem liderzy mogą stworzyć otwartość, która prowadzi do zaufania i jest głównym wkładem w kulturę, w której pracownicy są zaangażowani, mają możliwość i energię do większego wysiłku.

BND: Czy partnerstwo z twoim talentem i hierarchią organizacyjną może pokojowo współistnieć, czy też są one wzajemnie sprzeczne? Skąd wiesz, jakie jest właściwe „Co z tego wynika dla mnie” dla każdej osoby?

Gostick: Hierarchiczna struktura jest nadal najbardziej wydajna dla organizacji; jednak cechą wyróżniającą wielkie firmy jest umiejętność zarządzania na wszystkich poziomach, aby pomóc pracownikom poczuć się docenionymi, wnoszącymi wkład partnerami w biznesie. Chodzi o traktowanie swoich talentów jako równych sobie w celu ulepszenia kultury i pomocy ludziom w poczuciu motywacji do doskonalenia się i pełnego zaangażowania w każdym aspekcie ich pracy. A to oznacza ustalenie, co jest najważniejsze dla osób, którymi się opiekujesz, lub stworzenie WIIFM („Co z tego będzie dla mnie?”). Krótką odpowiedzią na pytanie, jak stworzyć WIIFM dla każdej osoby, jest zapytanie ich: czy chcą wspinać się po drabinie korporacyjnej, rozwijać i rozwijać umiejętności, czy chcą uznania itp.

BND: Jakie są cechy kultury uznania i dobrej woli? Jak stworzyć taką kulturę?

Elton: Wielcy menedżerowie doceniają świetną pracę; to takie proste. Znaleźliśmy wyższy poziom uznania w prawie każdym odnoszącym sukcesy miejscu pracy, które badaliśmy w ciągu ostatnich dwóch dekad. Wiele firm w ostatnich latach wzmocniło odgórne pochwały i pochwalamy ich wysiłki, ale uznanie między przełożonymi a pracownikami i między pracownikami jest zarówno ważne, jak i zaspokaja odrębne ludzkie potrzeby. Pracownicy chcą wiedzieć, że ich szefowie widzą ich wysiłek i naprawdę go doceniają. Wiąże się to z poczuciem bezpieczeństwa pracy i dobrego samopoczucia oraz możliwościami rozwoju. Ale pracownicy potrzebują również potwierdzenia, że ​​ich współpracownicy postrzegają ich jako godnych zaufania, niezawodnych i kreatywnych. To wzmacnia, że ​​jesteś akceptowany i że inni cię wspierają.

BND: Jak możesz przedstawiać odpowiedzialność w pozytywnym świetle?

Gostick: Aby wyhodować wspaniałą kulturę, musisz kultywować miejsce, w którym ludzie muszą zrobić coś więcej niż tylko pokazać się i zaparować lustro; muszą spełnić obietnice. Brak odpowiedzialności jest jednym z najbardziej korozyjnych elementów nieefektywnej kultury pracy. Przejawia się w niedotrzymanych terminach, błędach w ocenie, składaniu nadmiernych obietnic, osobistych niepowodzeniach, drobnych nieporozumieniach, niesłusznych oczekiwaniach i stosie pianek „powinien mieć”.

W umysłach tak wielu osób w biznesie odpowiedzialność jest z natury negatywna. Bycie „pociągniętym do odpowiedzialności” generalnie oznacza, że ​​nadchodzi nagana lub kara. Jak często pracownicy dostają wiadomość, że szef chce się z nimi widzieć i czują ściskanie w żołądku? Tak, daj mi tylko chwilę, kiedy idę zwymiotować. Przywództwo twardej ręki, takie jak to, nie jest prawdziwą odpowiedzialnością; to szukanie błędów. Pociąganie ludzi do odpowiedzialności polega na przypisywaniu odpowiedzialności realistycznym celom, ocenianiu postępów i dokonywaniu pozytywnych korekt kursu na kamieniach milowych, usuwaniu przeszkód, a następnie zamykaniu pętli poprzez świętowanie sukcesów lub uczciwą i otwartą ocenę porażek.